Resumo
Este artigo tem como objectivo identificar e analisar o processo de implementação do sistema de gestão de desempenho Balanced Scorecard (BSC) em três vertentes: benefícios gerados pela reorganização das empresas, desafios que se colocam nas diversas fases de implementação, e falhas que condicionam o sucesso de um sistema BSC.
A utilização do BSC como sistema de gestão de desempenho capaz de suportar a implementação estratégica, em que a existência de benefícios como utilização de medidas de desempenho balanceadas e integradas para a realização e controlo do alcance dos objectivos estratégicos. E a identificação das falhas conceituais, estruturais e de gestão do BSC permitem indiciar que a aplicabilidade da metodologia é evolutiva e que deverá ser correctamente contextualizada ao nível de cada implementação organizacional.
Introdução
Ao longo das últimas duas décadas o conceito de implementação de estratégias empresariais baseadas na medição de desempenho tem vindo a ser suportada pela evolução do Balanced Scorecard (BSC). Com explicado por Anita van de Vliet (Management Today, 1997, pp.78), Robert S. Kaplan e David P. Norton (1992) tinham analisado e desenvolvido um novo sistema de medição do desempenho, que iria dar a capacidade de comunicar e alinhar a estratégia, por toda a empresa, utilizando um conjunto balanceado de medidas de desempenho financeiras e não financeiras, ligadas por relações de causa-e-efeito e agrupadas em quatro perspectivas: financeira, cliente, processo interno de negócio e aprendizagem/crescimento. A notoriedade do BSC deveu-se à simplificação apresentada e aplicabilidade que as empresas reconheceram ao aplicar na sua metodologia.
Ao nível do contexto organizacional diversos sistemas e abordagens foram desenvolvidas em décadas passadas por conceituados autores e entidades, dos quais se enunciam no quadro de levantamento dos sistemas de medição de desempenho:
Implementação
O BSC tem progredido sobretudo pela experiência das inúmeras implementações, bem como a preocupação dos seus impulsionadores, Kaplan e Norton, ao reconhecerem falhas que têm sido suplantadas ao longo dos anos. A diferenciação evolutiva do BSC caracterizou-se em três tipologias (Speckbacher et al., 2003) às quais correspondiam fases típicas de um processo de implementação:
· BSC Tipo I – (1992-1993) Sistema de Medição de Desempenho;
· BSC Tipo II – (1996-2000) Sistema Estratégico de Medição de Desempenho que descreve a estratégia utilizando as relações de causa-efeito;
· BSC Tipo III – (2004-2006-2008) Sistema de Gestão Estratégico que implementa a estratégia pela comunicação a todos os níveis da organização, planos de acção e incentivos.
No entanto, McCunn (1998) estimou que a taxa de insucesso das implementações do BSC rondava os 70% de entre os casos analisados. A simplicidade do conceito BSC era atractivo, mas adaptar a sua realidade à aplicação poderia ser extremamente demorado e caro. Tendo enunciado dez mandamentos para a implementação do BSC.
Em 1997, Kaplan e Norton reconhecem e identificam quatro fraquezas que deveriam ser ultrapassadas na implementação do BSC:
· Inexistência de visão e estratégia das organizações que sejam executáveis;
· Inexistência de ligação entre estratégias e metas de departamentos, equipas e pessoas;
· Inexistência de um alinhamento entre estratégia e orçamento, e;
· Défice de comunicação sobre a estratégia que está a ser implementada e quais os seus resultados.
Vários autores, como Roest (1997), Niven (2002), Norreklit (2000), Letza (1996) e Claude Lewy, entre tantos outros, foram enunciados vários pontos (positivos e negativos) a serem considerados, dos quais são destacados os seguintes:
· A adaptação do BSC a cada organização, pois cada negócio é único;
· Obtenção do compromisso de um patrocinador de alto nível e de gerentes influentes;
· BSC e a sua implementação deveriam ser as principais prioridades da organização;
· Definição dos objectivos estratégicos numa primeira fase da implementação;
· Traduzir os objectivos estratégicos em acções, planos realísticos e medidas de desempenho, bem como apropriada da unidade de negócio;
· Criação de um programa piloto antes de passar para implementação em larga escala;
· Advertência para a utilização do BSC como meio de aumento do controlo top-down;
· Advertência para que a implementação excessivamente descendente do BSC possa levar a configuração de um sistema de controle de desempenho demasiado mecanizado;
· Utilização dos próprios recursos para desenvolver o seu BSC, evitando os BSC padrões;
· Valorizar e adequar a formação e comunicação durante a fase introdutória;
· Adequar sistemas informáticos e tecnologia a ser utilizada na implementação e manutenção do BSC;
· Estimar o aumento de tempo e custos associados aos relatórios periódicos.
Factores positivos e negativos ao BSC
Como factor positivo o BSC é um sistema de medição de desempenho que utiliza medidas de desempenho balanceadas e integradas para a realização e controlo da execução dos objectivos estratégicos. Igualmente, o BSC propõe a revisão periódica da visão estratégica e a adequação das medidas de desempenho às mudanças na estratégia. Relevo para a comunicação da estratégia a todos níveis estratégicos e da integração do sistema de medição de desempenho a outros sistemas da empresa (operacional, financeiro, etc.).
As falhas de concepção, estruturais e de gestão na configuração do BSC poderão ser considerados factores negativos.
· Falhas conceituais - BSC ser desenvolvido numa perspectiva prescritiva, sendo considerado insuficiente em estratégias emergentes;
· Falhas estruturais – Dificuldade na definição de medidas de desempenho não financeiras, preditivas, de integrar as perspectivas por meio da determinação das relações de causa-e-efeito e de utilizar o mapa estratégico.
· Falhas de gestão - No processo de implementação do BSC como requisitos obrigatórios e não facultativos; apoio e compromisso do patrocinador de alto nível, nomeação e constituição de uma equipa multifuncional, capaz de estruturar, comunicar e desdobrar verticalmente e horizontalmente o BSC, suportando o envolvimento de toda a organização ao modelo.
Tipicamente, a associação entre causa e efeito que o BSC compromete, poderá causar dúvidas, sendo de criticar o relacionamento unidireccional e simplista, sem uma preposição temporal. Bem como a ausência de uma base histórica para análise de indicadores que poderão condicionar e comprometer a sua leitura e conclusão.
Conclusões
O BSC tem vindo a adicionar valor às organizações ao providenciar informações relevantes e balanceadas de maneira concisa, criando um ambiente propício para o desenvolvimento e crescimento das organizações baseado na adaptação contínua, e eliminando a necessidade de se escolher um tipo de sistema de controlo para cada situação.
Por fim, a implementação do BSC para as empresas assume-se como uma ferramenta de gestão organizacional, no entanto, o sucesso dependerá em muito do compromisso e da orientação pela estratégia da empresa. Para além das considerações enunciadas, é vital que as organizações adoptem um sistema de planeamento estratégico e tomem em consideração os case-studies de sucesso e insucesso, os pontos fortes e fracos a serem observados e enquadrados no contexto organizacional em que cada implementação do BSC se compromete.
A solução padrão não existe, todas as empresas e seus negócios são diferentes. O BSC varia de acordo com os factores ambientais externos e internos que levarão à decisão da sua implementação.
Referências
Kaplan, R.S.; Norton, D.P.; The balanced scorecard – measures that drive performance, (1992)
McCunn, P. The balanced scorecard. Management Accounting Research, (1998)
Van de Vliet, Anita. "The New Balancing Act." Management Today, (July 1997)
Lewy, Claude; Lex Du Mee. "The Ten Commandments of Balanced Scorecard Implementation." Management Control and Accounting, (April 1998)
Cardoso, Elsa. Slides – Metodologia de desenvolvimento de BSC (Março 2011)
Roest, P. The golden rules for implementing the Balanced Business Scorecard (1997)
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